Secure Base Leadership

Navigeren

Over Secure Base leadership

Over Secure Base Leadership

Wat is Secure Base Leadership?

Secure Base Leadership (SBL) behoort tot de meest toonaangevende visies op leiderschap van dit moment. De meeste organisaties waarvoor wij werken bijvoorbeeld hebben Secure Base Leadership geadopteerd als onderdeel van hun eigen visie op een gewenste Corporate Culture. De aantrekkingskracht wordt vooral verklaard door de snel merkbare effecten wanneer de stijl organisatiebreed als geheel, gedeeltelijk of zelfs alleen op directieniveau is ingevoerd. Denk aan meer veerkracht bij snel opeenvolgende veranderingen, meer betrokkenheid, een toenemende cohesie en initiatieven vanuit medewerkers voor verdere groei en ontwikkeling van mens en bedrijf.

SBL is een groei- en ontwikkelingsgerichte stijl die is gebaseerd op twee pedagogische principes (Secure Attachment, Bolwby en Ainsworth 1978):

  1. Bied mensen een gevoel van bescherming, veiligheid en zorg, ook wanneer fouten worden gemaakt of resultaten tegenvallen (Care);
  2. Wees een bron van inspiratie en energie om lef te ontwikkelen, te exploreren, risico’s te nemen en uitdaging te zoeken (to dare).

 

Een leidinggevende die ongevraagd blijft ondersteunen, ontneemt mensen de mogelijkheid om zélf te ontwikkelen door overprotectie. De leider die mensen aanmoedigt tot presteren zonder de daarbij benodigde support te bieden, roept angst op om te falen of te mislukken. In beide gevallen is de balans zoek waardoor groei en ontwikkeling wordt geremd. Pogingen om zelfsturing en Agile in te voeren bijvoorbeeld stranden niet zelden bij een “gedeeltelijke invoering” of op het moment dat de directie het roer in handen neemt. Secure Base Leadership zorgt, mits volledig toegepast, voor een goede balans.

De groei- en ontwikkelingsgerichte dispositie van een Secure Base Leader maakt dat zij of hij weet hoe mensen veerkracht ontwikkelen. Know-how vanuit het adagium Rouw is de achterkant van Hechting – het proces van hechten en weer loslaten – en geeft de Secure Base leader handvatten voor een adequate omgang met veranderen als nieuwe constante voor mens en organisatie.

IMD-professor George Kohlrierse noemt negen kenmerken van de Secure Base Leader:

  1. Blijft kalm en geaard vs gegijzeld door emoties;
  2. Accepteert het individu vs oordelend en kritisch;
  3. Ziet het potentieel vs de huidige staat;
  4. Luistert én bevraagt vs verdedigend;
  5. Geef krachtige boodschappen vs vaag of overdonderend;
  6. Focust op het positieve vs op het negatieve;
  7. Moedigt aan om risico’s te nemen vs over controlling;
  8. Inspireert door intrinsieke motivatie vs extrinsieke motivatie;
  9. Toont dat hij toegankelijk is vs onbeschikbaar/niet ‘erbij’.

 

Negen kenmerken die een emotionele betrokkenheid uitstralen van de leider die het beste met je voorheeft. Velen van ons herkennen hierin familieleden uit onze kindertijd die ons hielpen groeien en ontwikkelen, vertrouwen gaven, met wie we gevoelens van zorg en blijdschap deelden, louter empathie toonden en zorg zodra je daarom vroeg. De negen kenmerken zijn in onze programma’s en teaminterventies richtsnoer voor de te ontwikkelen competenties in samenhang met de cirkel van hechting en loslaten (Kohlrieser, Cycle of bonding 2006).






Waarom Secure Base Leadership?

To create an organization

Succesvolle en levensvatbare bedrijven worden gekenmerkt door:

  • Strategische wendbaarheid en veerkracht, zij omarmen veranderingen als “nieuwe constante”;
  • Een collectieve houding van pro-activiteit en co-ondernemerschap in alle lagen van de organisatie;
  • Het belonen van experimenteren, fouten maken, inspanningen om teamprestaties te verbeteren, het stellen van hulpvragen;
  • Een hoge mate van zelfsturing als gevolg daarvan.

 

Bedrijven met de ambitie om dit rijtje “af te kunnen vinken” vinden daarvoor met Secure Base Leadership een hefboom. De manager die zijn controle niet loslaat om te voorkomen dat fouten worden gemaakt, behoort tot het verleden. In een Secure Base Organisatie wordt de leidinggevende immers betrokken zodra een medewerker de noodzaak daarvan inziet, is het stellen van een hulpvraag een vanzelfsprekendheid, het nemen van een gezond risico de norm. De lerende organisatie 2.0.

Veranderingen na de adoptie van Secure Base Leadership worden effectief gecommuniceerd en geïmplementeerd, rekening houdend met de cycle of bonding en de bestaande bedrijfscultuur. Voor weerstand biedt de leidinggevende een podium en een luisterend (empathisch) oor, echter zonder af te dingen aan de soms duidelijke of zelfs heftige boodschap. Secure Base Leadership biedt immers handvatten die ook ouders met succes gebruiken om hun kinderen te helpen groeien en ontwikkelen. Fouten accepteren bijvoorbeeld als ‘part of life’ en om veerkracht te ontwikkelen, intimiteit en vertrouwen bieden bij teleurstellingen, empathie bij tegenslagen of moeilijke boodschappen en voelbaar vertrouwen in ieders potentieel.

Werkt het? Jazeker, leidinggevenden uit onze programma’s geven voorbeelden als:

  • ‘Een interne sollicitant bedankte me voor de wijze waarop werd omgegaan met zijn teleurstelling na te zijn afgewezen voor een vacature’;
  • Een directieteam in de ‘maak-industrie’ trad meer dan voorheen op als eenheid bij snel opeenvolgende veranderingen door op op een vergelijkbare manier open, eerlijke en actuele communicatie te verstrekken over veranderingen. Zo werden gevoelens van ‘vaag’, ‘we voelen ons niet gehoord’ en weerstand omgebogen naar betrokkenheid en pro-activiteit. Het neveneffect: ‘we hebben elkaar na twintig jaar écht leren kennen, onverwacht en welkom’;
  • ‘Culture eats change for breakfast’ (P. Drucker). Men wilde tachtig operationeel leidinggevenden opleiden in coachend leiderschap. De sterk masculiene bedrijfscultuur, vriendschappen en partnerrelaties vanuit een leven lang samenwerken en de daarmee gepaard gaande gesloten aanspreekcultuur waren het vertrekpunt. Secure Base Leadership werd geadopteerd en resulteerde al binnen een jaar duidelijke tekenen van een Lerende organisatie (open aanspreekcultuur, een hulpvraag stellen is normaal) waardoor de fundamenten voor een geslaagd programma ‘coachend leiderschap’ waren gelegd.

 

Secure Base Leadership bewijst telkens weer, naast het sociaal verbindend effect, ongekend potentieel aan te spreken van mensen in deze tijden waarin strategische wendbaarheid en veerkracht cruciale eigenschappen zijn voor de levensvatbaarheid van de organisatie.






Achtergrond van Secure Base Leadership

Er is een causaal verband tussen “leiderschap” dat we in onze jonge jaren hebben ervaren en onze latere omgang met het leven, werk en relaties. In 1966 noemde W.E. Blatz al het belang van een Secure Base voor jonge kinderen: een permanent gevoel van bescherming en veiligheid waardoor kinderen zich vrijer voelen om ‘erop uit te gaan’. De effecten laten zich raden: een gezonde ontwikkeling van ondernemerschap, creatiedrang, innovatief vermogen en veerkracht. Secure Base Leadership trekt die lijn door naar de organisatie:

  • Geef mensen een gevoel van bescherming, vertrouwen en veiligheid (Care), ook wanneer resultaten teleurstellen of fouten worden gemaakt;
  • Spoor aan om risico’s te blijven nemen (to Dare), te experimenteren, te exploreren, wetende dat je er voor je mensen bent wanneer het anders liep dan gehoopt.

 

Denk aan een plek waar je met veel plezier werkte: veiligheid en uitdaging waren in een gezonde balans aanwezig.

Verdere bevestiging van het effect van een Secure Base zien we in het werk van John Bowlby en Mary Ainsworth (1962 – 1982). Voortbordurend op het werk van Blatz ontwikkelden zij de Gehechtheidstheorie, tegenwoordig één van de meest invloedrijke theorieën binnen de pedagogiek,  ontwikkelingspsychologie en psychiatrie. De ontwikkelde gehechtheidsstijl van een kind fungeert als ‘Interne WerkModel’ (IWM): de blauwdruk voor groei en ontwikkeling in de maatschappij en voor interpersoonlijke relaties. Ainsworth beschreef verschillende gehechtheidsstijlen (1978) die men al bij tweejarige kinderen kan vaststellen als ‘Interne WerkModellen. De gehechtheidsstijl die het meest bijdraagt aan een gezonde groei en ontwikkeling omschreef Ainsworth als de ‘Secure Attachment stijl’. Kinderen met dit interne werkmodel (60-70%) voelen zich vrijer om te gaan spelen en ‘erop uit te gaan’ (lees: “Dare”). Zelfs, stelde Ainsworth vast, nadat ze even tevoren in een spannende omstandigheid verkeerden zonder Care zoals in een ruimte verblijven met een volslagen onbekende zonder de directe aanwezigheid van hun opvoeder (Strange situation experiment, 1978).

De andere gehechtheidsstijlen van Ainsworth zijn overigens ‘vermijdende gehechtheid’, ‘angstig/ambivalente gehechtheid’ en de later toegevoegde ‘gedesoriënteerde gehechtheid’ (Main en Solomon, 1986). Stijlen die kinderen niet de broodnodige bescherming, zorg en contact bieden die ze nodig hebben om ‘erop uit te gaan’ of een gezonde intimiteit te ontwikkelen in hun relaties. Bron: Wikipedia, Gehechtheidsstijlen.






Hoe pas ik het toe?

Voordat deze vraag wordt beantwoord het volgende: een Secure Base Leader ben je of ben je niet, het is dus een vorm van “zijn” vanuit de mindset iemand vooruit te willen helpen, veiligheid te bieden maar ook aan te sporen op een manier die uitnodigt tot exploreren, lef te tonen en risico te nemen. Daar komt nog bij dat je pas een Secure Base voor een ander kunt zijn als je zelf ook een Secure Base hebt. Dat toestaat in denken en voelen, daardoor ook zelf doorlopend ongekend potentieel van jezelf aan kunnen spreken. Moet je voor alle negen eigenschappen een topscore hebben? Dat is onmogelijk, het is al mooi als je experimenteert; probeert een secure base te zijn. Alle kenmerken zijn te verbinden aan ontwikkelbare eigenschappen. Oefening baart kunst en vraagt om veerkracht bij het vallen en opstaan. Meer weten over training en development? Klik hier.






Ben ik een Secure Base Leider?

Een Secure Base is een persoon, plaats, doel of object dat voorziet in een gevoel van bescherming, veiligheid en zorgzaamheid. Maar tegelijk een bron van inspiratie en energie om te willen verkennen, risico’s te nemen en uitdaging te zoeken (Bron: Care to Dare, G. Kohlrieser 2015). Ben ik zelf een leider die aan deze twee voorwaarden voldoet? Vul voor het antwoord op deze vraag de scores in bij de onderstaande vragen. Vraag feedback hierover aan anderen die je goed kennen. Neem contact met ons op als je vragen hebt over de verschillende kenmerken.

01. Blijft kalm

Reageert altijd beheerst ondanks hoge druk en hanteert effectief stress management voor zichzelf en naar anderen.
Score:          1          2          3          4          5

02. Accepteert het individu

Accepteert mensen en hun principes zoals ze zijn, ook wanneer korte termijn resultaten tegenvallen.
Score:          1          2          3          4          5

03. Ziet het potentieel

Onderzoekt doorlopend hoe teamleden zichzelf verder kunnen ontplooien in hun rol en verantwoordelijkheidsgebied.
Score:          1          2          3          4          5

04. Luistert actief en belangstellend

Stelt liever vragen dan te vertellen wat mensen moeten doen.
Score:          1          2          3          4          5

05. Geeft een krachtige boodschap af

Communiceert bondig en goed overwogen met medewerkers.
Score:          1          2          3          4          5

06. Focust op het positieve

Focust op kansen, mogelijkheden en voordelen, zelfs op de meest uitdagende momenten.
Score:          1          2          3          4          5

07. Stimuleert het nemen van risico’s

Organiseert uitdaging, de concrete mogelijkheid voor medewerkers om kansen op te pakken die buiten hun bestaande verantwoordelijkheid liggen.
Score:          1          2          3          4          5

08. Inspireert met intrinsieke motivatie

Motiveert anderen vanuit hun behoefte om te leren, zich te ontwikkelen, groei en potentieel.
Score:          1          2          3          4          5

09. Straalt toegankelijkheid uit

Straalt toegankelijkheid uit: verantwoordelijkheidsgevoel, ‘aanraakbaar’ en beschikbaar wanneer mensen daar behoefte aan hebben.
Score:          1          2          3          4          5